查看详情>> 第一讲：有的放矢-目标管理理念 案例导入：企业之树常青的源泉…… 一、什么是目标？有的放矢的重要性! 1、目标要看得见 2、目标要摸得到 3、目标要想得到 二、企业的目标设定？ 1、经济利益 2、社会责任 3、员工收益 4、客户利益 5、四维结果的动态平衡理论 三、目标管理解析？ 1、目标管理的实质 2、目标管理的意义 3、目标管理特点 四、设定目标的步骤及原则 1、注重系统方法 2、强调员工参与 3、强调团队合作 4、符合SMART原则 5、目标的七个步骤 五、目标设定是开始不是结束 第二讲：庖丁解牛--绩效概念与模型 从德鲁克谈目标管理说起……任务管理与目标管理的区别 一、绩效考核与绩效管理的概念解析？ 1、绩效是什么 2、考核是什么 3、绩效考核误区 4、绩效管理与绩效考核区别 二、员工绩效考核在组织中的作用和地位。 三、绩效考核与管理的困惑？ 4、绩效管理目标的设置方向？ 5、企业的绩效目标在何方？ 第三讲：高屋建瓴—企业绩效目标的分解 引入绩效考核的思考…… 一、职责分清，以达共赢； 1、公司领导给支持和战略 2、直线经理的5个角色定位 3、人力资源部监督和指导作用 二、做正确的事—绩效管理目标体系建设 1、确定企业的目标远景；EVA /绩效棱镜理念 2、明确怎样达致目标的过程，战略地图： 3、自上而下的目标分解法 4、企业绩效管理系统图分析 5、层层分解及实施流程任务矩阵、 6、绩效数据的来源与收集要素图是发/鱼刺骨法、 三、正确的做事—绩效管理实施流程 1、指标分解KPI设计思路与平衡积分法 2、战略导向绩效管理目标分解的现实意义 第四讲：循序渐进—绩效指标分解实施方法 一、KPI指标分解设定方法 1、绩效量化的八因素 2、常用计算方式的种类 3、界定指标项目内涵 4、确定绩效项目目标 5、确定绩效项目权重配分 6、 制定指标的评分规则 7、考核项目的三个维度定位数据来源 8、区分绩效考核周期 9、绩效考核指标设定实操演练。 二、KPI设计思路与平衡积分卡指标分解 第五讲：正本清源- 绩效管理问题探讨 常见绩效管理实施的问题分析和对策？ 1、理解失误：能位错论，聚焦绩效 2、面面俱到：贪大求全，去伪存真 3、数据失真：弄虚作假，权责对应 4、马虎应付：全力应付，全力以赴 5、避重就轻：心存顾虑，连坐机制 6、未虑应用，流于形式，因地制宜 7、难于量化，行为难控，一地一策 8、常见的考评者问题 第六讲：治病救人——绩效总结面谈 一、企业“双规”之绩效面谈 1、考核面谈目的 2、考核面谈十项原则 3、绩效考核面谈过程 4、绩效考核面谈注意问题 二、绩效考核结果应用分析 1、 晋升 2、 薪酬 3、 培训

查看详情>> 第一讲：人力资源管理者企业法发展定位 一、人力资源管理者十大特征： 二、人力资源管理者发展阶段定位 三、人力资源管理者四项基本技能 1、技能：人力资源管理者专业化技能 2、行为：人力资源管理者职业化行为 3、态度：人力资源管理者职业化态度 4、道德：道德是人力资源发展的基础 第二讲：人力资源管理沟通谈判领域 一、什么是谈判 1、沟通谈判定义 2、谈判的发生原因，冲突 3、谈判的三个层次。 4、解决冲突的六个策略 二、人力资源管理沟通谈判六大领域 1、人力资源规划 -岗位分析面谈 2、人力资源招聘 -结构、非结构化面试 3、人力资源培训 -培训需求分析面谈 4、人力资源考核 -绩效反馈面谈 5、人力资源薪酬 -谈判薪酬 6、劳动关系管理-劳动争议调解 三、人力资源沟通谈判类型 1、共赢模式 2、权益模式 实战演练：临阵磨枪，岭东公司案例 四、人力资源沟通谈判解决冲突方法分析 有效沟通是解决冲突的必备技能。 第三讲：人力资源谈判沟通基本理念 一、有效沟通重要性 1、沟通基本概念 2、沟通的意义 3、沟通四大目的 4、沟通两大类型 二、沟通的程序与障碍 1、沟通障碍类型 案例分享：同一个事件看不同 第四讲：谈判沟通的六大基本技能 一、看的技巧 二、听的技巧 三、说的技巧 四、问的技巧 五、共鸣技巧 六、感情技巧 第五讲：提升人力资源沟通谈判的24项技巧 一、沟通和谈判区别 二、谈判模型 案例：工资协商中集体谈判 三、8阶段24项谈判方法技巧 1、筹划-知己知彼 百战不殆  案例：离职谈判 2、辩说-有声-无声的力量 3、信号-报价与还价技巧 4、建议-以和为贵,不失原则 5、包装-兵不厌诈,得道者胜 6、交换-权衡利弊,把握得失 7、成交-达成共识 签订协议 8、通用技巧 第六讲：沟通谈判中的技巧应用实务 案例：劳动派遣争议中典型沟通谈判

查看详情>> 案例导入：由一个员工离职引发的争议…… 第一讲：认知篇——直线经理如何自我认知? 一、企业组织架构“金字塔” 1、高层——做正确的事情 2、中层——正确的做事情 3、基层——把事情做正确 二、直线经理的观念与定位误区 1、一大软肋 2、两个瓶颈 3、三个障碍 三、非人资源部门经理的组织定位 1、司机vs乘客 2、工作角色七个转变 案例分享：领导有方 四、人力资源部门与其他部门分工职责对比图 五、直线经理的角色定位 1、伙伴 2、教练 3、专家 4、记录员 5、裁判员 第二讲：选人篇——直线经理如何选择下属? 一、知己所需 1、岗位分析的流程 2、职位分析的方法 3、如何招聘需求提出；即职位说明书的编制 4、如何有效进行职位分析结果-岗位设计 案例分析：《人力资源经理职位说明书》 二、觅才有道 1、媒体招聘 2、校园招聘 3、内部举荐 4、人才猎头 5、网络招聘 三、辩才有法 1、小组讨论法 2、结构化面试——如何用好star面试方法? 3、行为观察法 4、评价中心法 5、无领导小组 四、配合有术 1、公平公正6个匹配原理 2、流程熟悉8阶段流程 3、举止得体9点注意事项 4、评定专业10个误区 五、选人原则： 1、先内后外，又红又专 2、先德后才，一心一意 3、人人匹配，人岗匹配 4、望闻问切，宁缺毋滥 第三讲：育人篇—直线经理如何培育下属。 一、培训目标 1、利益共同体 2、事业共同体 3、感情共同体 二、直线经理育人方法 案例：华为的师带徒机制给我们的启示 1、如何进行师带徒机制 2、如何实施接班人计划 3、如何将建立标杆管理 分享：一分钟培训——工作指导法 三、直线经理是培训效果有效转化的桥梁 1、如何支持下属学习 2、如何有效提供平台 3、如何有效实施影响 4、如何做到结果创新和田十二法、 实操方法：先“自由组合”；再“适当调整”；后“持续监督” 5、如何评估下属转化柯氏四级评估法、 四、育人原则 1、需求摸清，对症下药 2、缺啥补啥；急用先学 3、言传身教；身体力行 4、因材施教；积极转化 5、授人以渔，授人以欲 第四讲：用人篇——直线经理如何有效的用人? 一、用人所能 直线经理对四类不同下属的带领方法 命令式：高任务—低关系； 说服式：高任务—高关系； 参与式：低任务—高关系； 授权式：低任务—低关系。 二、用人所长 1、基于“对岗”管理的人力应用 “因岗”分析法 知识结构分析 素质基础分析 2、基于“对人”管理的人力应用 “因人”分析法 霍兰德职业兴趣测量 社会经验分析 冰山模型 三、用人所愿 1、行为意愿分析 2、个人阶段需求分析职业生涯 3、个人资源分析人力资本 4、家庭社会环境分析环境影响 四、用人原则 1、时间有序，空间配置 2、能位对应，动态适应 3、要素有用；同素异构 4、公平竞争，互补增值 第五讲：留人篇 ——直线经理如何留人? 一、直线经理薪酬功能的认知 1、工资解析-保障吃得饱 2、奖金解析-保障干得好 3、股票分红-保障干的久 4、福利解析-保障干的稳 二、直线经理的基层激励原则 1、物质和精神激励 2、及时性原则 3、同一性原则 4、预告性原则 5、开发性原则 三、直线经理留人的吸引力法则 1、动之以情 2、晓之以理 3、激之以义 4、诱之以利 5、本土文化，综合应用 四、直线经理的影响力塑造 1、耳濡目染 2、心领神会 3、身体力行 4、言传身教 五、直线经理的“四心”激励模型 1、崇敬之心 2、感动之心 3、积极之心 4、升华之心 六、留人原则 1、薪酬设置，合法合理 2、保障生存，提升品质 3、留人留心，感情融通 4、身体力行，梦想激励

查看详情>> 案例导入：由一个员工离职引发的争议…… 第一讲：知己知彼，百战不殆 认知篇—直线经理如何自我认知? 一、企业组织架构“金字塔” 1、高层——做正确的事情 2、中层——正确的做事情 3、基层——把事情做正确 二、直线经理的观念与定位误区 1、一大软肋 2、两个瓶颈 3、三个障碍 三、非人资源部门经理的组织定位 1、司机vs乘客; 2、工作角色七个转变 案例分享：领导有方 四、人力资源部门与其他部门分工职责对比图、 五、直线经理的角色定位 1、伙伴 2、教练 3、专家 4、记录员 5、裁判员 第二讲： 望闻问切 德能勤绩 选人篇——直线经理如何选择下属? 一、知己所需 1、岗位分析的流程; 2、职位分析的方法; 3、如何招聘需求提出;即职位说明书的编制; 4、如何有效进行职位分析结果-岗位设计。 案例分析：《人力资源经理职位说明书》 二、觅才有道 1、媒体招聘 2、校园招聘 3、内部举荐 4、人才猎头 5、网络招聘 三、辩才有法

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查看详情>> 序言：人力资源管理的历史发展使命 一、不同历史阶段的人力资源管理特点 二、人力资源管理者历史发展的定位 三、战略导向的人力资源管理流程 第一讲：战略导向的组织架构设置 一、组织目标设定和组织结构设计 1、组织概述 2、组织管理概述 3、组织目标设定 4、组织目标分解 二、组织结构设计 1、组织结构的定义 2、组织结构概述 3、组织结构设计的原则 4、组织结构设计步骤 ※组织结构设计的影响因素 ※部门结构不同模式的选择 组织结构的单元构成——职能设计 组织结构的横向设计——部门划分 组织结构的纵向设计——层级设定 组织结构的类型选择——组织成型 ※传统组织结构设计模型 ※新型组织架构设计模型 三、组织结构的变革及优化 1、结构模式选择原因 2、企业组织结构变革的程序 3、部门设置与整合八大原则 4、部门设置与整合五个方法 第二讲：人力资源管理工作的基石——岗位分析 一、岗位的定义及特征 二、岗位分析概念及基本术语 三、岗位分析 1、岗位分析中的术语 2、岗位分析内容 3、岗位分析的作用 4、岗位分析的方法 观察法 问卷调查法 访谈分析法 工作日志法 4、岗位分析程序与流程 ※岗位分析程序 时机选择 实施步骤 工具选择 结果运用 ※岗位分析流程 第三讲：岗位规范/岗位说明书的编写技巧 一、岗位规范编写规则及技巧 二、岗位说明书的编写规则及技巧 三、岗位说明设计编写的注意事项 第四讲：战略导向型组织的岗位设计 一、岗位设计 1、岗位设计的意义 2、岗位设计的原则 3、岗位设计考虑的主要方面 4、岗位设计在企业岗位管理流程中的位置 5、组织设计和岗位设计的关系 6、岗位设计基本内容 二、岗位设计的方法 四类方法应用解析 三、组织定编的概念及方法 1、什么是定编? 2、岗位分类 3、定编的原则 4、定编的方法 劳动效率定编法 业务数据分析法 按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法 预算控制法 业务流程分析法 管理层、专家访谈法(德尔菲法) 第五讲：企业岗位定编管理的推进技巧及流程 一、管理的技巧 1、流程再造 2、画饼理论 3、造神理论 4、团队优化 5、时间管理 二、管理的推动流程 1、解码 2、试点 3、监督 4、沟通 5、创新 6、激励

查看详情>> 导论：新时代的领导力 一、领导能力四象限：从平庸到卓越 1、组织能力纬度和个人能力纬度下的四种类型领导管理者 沉静型领导 卓越型领导 平庸型领导 明星型领导 2、为什么要聚焦到领导能力? 国家硬实力：经济实力 国家软实力：领导力 企业领导与管理者呢 二、领导vs管理 1、领导力：确定正向目标，激活团队动力，提升组织绩效 2、执行力：将既定目标转化为现实成果 案例： 郭士纳入主IBM。 三、领导和管理的核心 1、领导行为中的三重能量波： 2、领导力模型 3、领导者与管理的的核心品质------责任与使命 烦恼=责任/能力 第一讲：管理者角色自我认知定位 案例导入：从历史发展角度探讨领导与管理者定位。四象限分析定位法、。 一、组织金字塔结构 高层-中层-基层 二、管理者认知模型 1、认知三大难关 2、认知两大罪过 3、一大软肋 三、习惯决定性格，性格决定命运 管理者七大根性： 1、诚信 2、沉稳 3、细心 4、大度 5、胆识 6、积极 7、担当 分享：谈谈责任与使命的认识，你的责任和使命是什么? 你现在的能力象限和发展根性优势。 第二讲：管理者组织认知定位 一、企业战略发展的阶段与管理者的生命线 1、管理着的组织定位 2、企业发展阶段分析 3、承上启下的中坚作用 二、从乘客到司机转变——需要做好的七个转变 1、在工作内容上，从做业务到做管理 2、在实现方式上，从野牛型到野雁型 3、在工作方式上，从个性化到组织化 4、在人际关系上，从感情关系到事业关系 5、在目标上，从个人目标到团队目标 6、在工作力度上，从守城到变革 7、在管理方式上，从指挥到授权 案例游戏：上山 三、性格决定命运，文化决定方向 企业文化致胜之道，优秀DNA传递，管理者文化传递的先锋! 第三讲：管理者技能塑造 一、解码力塑造上行沟通 1、目标管理；造神理论 2、职业生涯管理。 3、如何选择有解码能力的人? 发现问题-思考问题-解决问题 二、监督力塑造下行沟通 1、时间管理  • - ABC原则 • - 二 八原则 • - 四象限原则 2、标杆管理 3、过程管理 谁是总指挥-是否监督过程-是否检讨结果 4、如何检查下属执行力 现场模拟游戏：扑克接龙 三、组织力塑造 1、组织的三个发力点 2、营造环境，优化组织性能 3、善用流程，规范组织运行 4、正视矛盾，解决组织冲突 5、解决冲突的六项策略 6、情感融通，融洽人际关系 沟通定义及障碍分析 四、学习力塑造 1、系统的知识才是资本，资本才能增值 2、整合式学习：优化知识结构 3、赶超式学习：轻取竞争优势 4、反思式学习，实现自我超越 5、研制式学习，运用管理工具 五、创新力塑造 1、创新vs创造 1、创新思维 与众不同 2、八种误区 防患未然 六、创新的方法 1、和田十二法 2、头脑风暴法 游戏：千斤顶 七、激励力塑造 1、马斯洛的需要层次理论 2、传统激励模式 物质激励 精神激励 3、四心激励，事半功倍 第四讲：高绩效管理团队建设 1、一个核心 绩效为王 2、两个平衡 软 硬实力平衡 3、三个层级 喜欢，信任、依赖 4、四个纬度 技能、行为、形象、道德 5、五个忠告 小、稳、强、大、久

查看详情>> 第一讲：读懂员工的“新时代”?----自我定位：新生代特点、环境解析 一、认识自己，我究竟是谁? 1、who am I?我是谁? 2、我要去哪里? 3、我要怎么去??? 4、我有什么兴趣爱好? 5、我的源动力在哪? 二、认同企业文化、价值观 1、什么是企业文化 2、文化影响力 3、文化致胜，四季常青。 三、面对时代，我改如何选择? 1、SWOT分析法则，究竟什么叫贫穷? 2、未来市场竞争中企业需要什么样员工? (1)职业化员工的两类资源：硬资源和软资源 (2)新经济时代两类资源的关系 (3)什么是企业需求的职业化员工 (4)竞争环境中心态决定一切 (5)心态对人职业生涯的影响 第二讲： 员工心态的修炼的“六脉神剑” 一、感恩心态 1、为什么要感恩? 2、“感恩心态”的力量 3、一个具有感恩文化的组织才是一个充满凝聚力和竞争力的组织 4、如何让员工自动自发充满信心，产生工作积极性? 二、积极心态 1、“积极心态”之树 2、消极心态”之树 3、积极心态修炼 三、敬业心态 1、敬业的现实状态分析 2、敬业的理由 3、敬业的三阶段 4、如何做到敬业 四、学习的心态 1、市场在发展，企业在发展，不进取、不学习，就有可能被企业淘汰。 2、韦尔奇对你的忠告? 3、超越竞争对手的唯一方法是什么? 4、为什么要建立学习型组织? 5、怎样提升企业培训的效果? 五、老板心态 1、打工心态与老板心态的比较! 2、怎么样能像老板一样思考? 六、双赢心态 1、为什么要合作? “合作共赢”的意义? 2、改变态度 3、适应环境 4、享受过程 5、活在当下 6、学会弯曲 第三讲： 员工如何快速融入企业?----快速融入企业的五重修炼 一、公司请我来干啥？ 美国总统肯尼迪说：不要问你的国家能为你做什么，先要问自己能为国家做点什么? 案例：从唐骏的成功探讨公司请你来干啥! 1、做人 2、做事 3、作秀 4、作假 二、员工HOLD住职场的五重修炼 1、一个核心：绩效 2、两个平衡：软、硬实力 3、三个层级：喜欢、信任、依赖 4、四个纬度：行为、道德、技能、态度 5、五个忠告：小、稳、强、大、久